Wenn Konflikte die Zusammenarbeit belasten, braucht es einen klaren Rahmen für echte Klärung.

Viele Konflikte entstehen nicht durch einzelne Personen, sondern durch unterschiedliche Erwartungen, Rollen, Missverständnisse und unausgesprochene Themen. Konfliktklärung schafft einen sicheren, strukturierten Raum, in dem Beteiligte wieder miteinander sprechen können – respektvoll, klar und lösungsorientiert.

Typische Konfliktmuster, bei denen Konfliktklärung wirkt

Konflikte folgen selten dem Zufall. Sie entstehen aus Rollen, Erwartungen, Strukturen und Kommunikationsmustern. Einige Situationen begegnen uns immer wieder:

• Wiederkehrende Missverständnisse: Gespräche drehen sich im Kreis oder eskalieren schnell.
• Unterschiedliche Wahrnehmungen: Zwei Personen erleben dieselbe Situation völlig anders.
• Unausgesprochene Erwartungen: Rollen, Zuständigkeiten oder Verantwortlichkeiten sind unklar.
• Verletzte Beziehungen: Kränkungen oder Enttäuschungen blockieren die Zusammenarbeit.
• Schweigende Konflikte: Themen werden vermieden, obwohl alle wissen, dass sie im Raum stehen.
• Konflikte zwischen Führung und Mitarbeitenden: Erwartungen, Kommunikation und Entscheidungen passen nicht zusammen.

Was Konfliktklärung von Moderation und Mediation unterscheidet

Konfliktklärung ist ein eigenständiges Format – schneller, fokussierter und ideal für Situationen, die noch nicht eskaliert sind, aber dringend Orientierung brauchen. Sie verbindet Elemente aus Moderation, Coaching und Mediation, bleibt aber klar auf die konkrete Situation ausgerichtet.

• Direkter, klarer Dialog: Die Beteiligten sprechen miteinander – nicht übereinander.
• Allparteilich und strukturiert: Wir führen durch das Gespräch, ohne Partei zu ergreifen.
• Wir arbeiten ausschließlich an realen Situationen.
• Fokus auf Verständnis: Beide Seiten verstehen, wie es zu der Situation kam – ohne Schuldzuweisungen.
• Schnelle Entlastung: Konfliktklärung ist oft in 1–2 Sitzungen wirksam.
• Verbindliche Vereinbarungen: Am Ende stehen klare Absprachen für die weitere Zusammenarbeit.

Ein Beispiel aus der Praxis

In einem Bereich eines mittelständischen Unternehmens hatten zwei Mitarbeitende seit Monaten Spannungen: Missverständnisse, unterschiedliche Erwartungen und verletzte Gefühle belasteten die Zusammenarbeit.

In zwei Konfliktklärungssitzungen machten wir die Muster sichtbar, klärten Rollen und entwickelten verbindliche Vereinbarungen.

Ergebnis: spürbare Entlastung, klare Kommunikation und eine deutlich bessere Zusammenarbeit.

Ein weiteres Beispiel aus der Praxis

In einem Führungsteam eines Dienstleistungsunternehmens hatten sich über Monate Spannungen aufgebaut: unterschiedliche Führungsstile, abweichende Sichtweisen und ein schwindendes Vertrauen belasteten die Zusammenarbeit.

In zwei Konfliktklärungssitzungen machten wir die zugrunde liegenden Muster sichtbar, klärten Rollen und Erwartungen und entwickelten verbindliche Vereinbarungen für die gemeinsame Führungspraxis.

Ergebnis: deutlich mehr Klarheit, ein stabilisiertes Vertrauensverhältnis und eine spürbar effektivere Zusammenarbeit im Alltag.

Ein Beispiel aus der Zusammenarbeit zwischen Betriebsrat und HR

In einem Unternehmen der Industrie hatten sich die Beziehungen zwischen Betriebsrat und HR über Jahre verhärtet: verschiedene Interpretationen derselben Situation, Missverständnisse in Verhandlungen und persönliche Verletzungen führten zu einer Atmosphäre des Misstrauens.

In zwei Konfliktklärungssitzungen machten wir die zugrunde liegenden Muster sichtbar, klärten Rollen und Kommunikationswege und Am Ende stehen klare Absprachen für die weitere Zusammenarbeit.

Ergebnis: spürbare Entlastung, eine professionellere Gesprächskultur und eine deutlich stabilere Basis für anstehende Verhandlungen.

Was in Konfliktklärung bewusst nicht passiert

Konfliktklärung ist ein klar strukturiertes, professionelles Format. Damit sie wirksam bleibt, schließen wir bewusst bestimmte Vorgehensweisen aus:

• Keine Schuldzuweisungen: Wir suchen keine Täter oder Opfer – wir klären Muster und Erwartungen.
• Keine Bewertungen: Es geht nicht darum, wer „recht“ hat, sondern darum, wie Zusammenarbeit wieder möglich wird.
• Keine Therapie: Wir arbeiten an der beruflichen Situation, nicht an persönlichen Hintergründen.
• Keine Rollenspiele: Wir arbeiten ausschließlich an realen Situationen, nicht an künstlichen Übungen.
• Keine theoretischen Modelle: Der Fokus liegt auf der konkreten Situation – nicht auf Konzepten oder Lehrbuchlogiken.